1. Metode Harga Pokok Penuh (Full Costing)

Metode harga pokok penuh merupakan metode penentuan harga pokok produksi yang memperhitungkan semua unsur biaya produksi ke dalam harga pokok produk yang terdiri dari biaya bahan baku, biaya tenaga kerja langsung, dan biaya overhead pabrik, baik yang bersifat tetap maupun variabel. Metode harga pokok penuh ditujukan untuk memenuhi kepentingan pihak eksternal perusahaan.

2.Metode Harga Pokok Variabel (Variable Costing)

Metode harga pokok variabel merupakan metode penentuan harga pokok produksi yang hanya mempehitungkan biaya produksi yang bersifat variabel ke dalam harga pokok produksi. Biaya tersebut meliputi biaya bahan baku, biaya tenaga kerja langsung, dan biaya overhead pabrik variabel. Metode harga pokok variabel ini lebih ditujukan untuk memenuhi kepentingan pihak internal.

Lingkungan teknologi manufaktur maju memerlukan sistem informasi akuntansi yang dirancang untuk mengelola aktivitas dan mempertahankan keunggulan bersaing. Sistem tersebut dinamakan akuntansi aktivitas (Activity Accounting) atau disebut pula Activity Based Costing System (ABC System). Sistem ini juga dapat digunakan untuk menilai kinerja dengan cara-cara yang baru. Dalam ABC System, aktivitas dianggap sebagai penyebab timbulnya biaya produksi. Namun lebih dari itu, ABC System juga menekankan pada aspek perencanaan, pengendalian, dan pengambilan keputusan oleh manajer.

Hongren mendefinisikan ABC Sistem sebagai : ”… is a System that first accumulates the costs of each activity of an organization and then applies the costs of activities to the products, services, or other cost objects using appropriate cost drivers”. (Charles T. Hongren, Sundem, & Stratton, 1996 : 502). Secara umum pengertian Activity Based Costing System (ABC System) adalah suatu sistem biaya yang mengumpulkan biaya-biaya ke dalam aktivitas-aktivitas yang terjadi dalam perusahaan lalu membebankan biaya atau aktivitas tersebut kepada produk atau jasa, dan melaporkan biaya aktivitas dan produk atau jasa tersebut pada manajemen agar selanjutnya dapat digunakan untuk perencanaan, pengendalian biaya, dan pengambilan keputusan.

Activity Based Costing System timbul sebagai akibat dari kebutuhan manajemen akan informasi akuntansi yang mampu mencerminkan konsumsi sumber daya dalam berbagai aktivitas untuk menghasilkan produk. Kebutuhan akan informasi biaya yang akurat tersebut disebabkan oleh hal-hal sebagai berikut:

1. Persaingan global (Global Competition) yang dihadapi perusahaan manufaktur memaksa manajemen untuk mencari berbagai alternatif pembuatan produk yang cost effective.

2. Penggunaan teknologi maju dalam pembuatan produk menyebabkan proporsi biaya overhead pabrik dalam product cost menjadi dominan.

3. Untuk dapat memenangkan persaingan dalam kompetisi global, perusahaan manufaktur harus menerapkan market–driven strategy.

4.   Market–driven strategy menuntut manajemen untuk inovatif.

5. Pemanfaatan teknologi komputer dalam pengolahan data akuntansi memungkinkan dilakukannya pengolahan berbagai informasi biaya yang sangat bermanfaat dengan cukup akurat.

Manfaat sistem biaya Activity-Based Costing (ABC) bagi pihak manajemen perusahaan adalah :

1. Suatu pengkajian sistem biaya ABC dapat meyakinkan pihak manajemen bahwa mereka harus mengambil sejumlah langkah untuk menjadi lebih kompetitif. Sebagai hasilnya, mereka dapat berusaha untuk meningkatkan mutu sambil secara simultan fokus pada pengurangan biaya yang memungkinkan. Analisis biaya ini dapat menyoroti bagaimana benar-benar mahalnya proses manufakturing, hal ini pada gilirannya dapat memacu aktivitas untuk mengorganisasi proses, memperbaiki mutu, dan mengurangi biaya.

2.  Pihak manajemen akan berada dalam suatu posisi untuk melakukan penawaran kompetitif yang lebih wajar.

3. Sistem biaya ABC dapat membantu dalam pengambilan keputusan (management decision making) membuat-membeli yang manajemen harus lakukan, disamping itu dengan penentuan biaya yang lebih akurat maka maka keputusan yang akan diambil oleh phak manajemen akan lebih baik dan tepat. Hal ini didasarkan bahwa dengan akurasi perhitungan biaya produk yang menjadi sangat penting dalam iklim kompetisi dewasa ini.

4. Mendukung perbaikan yang berkesinambungan (continuous improvement), melalui analisa aktivitas, sistem ABC memungkinkan tindakan eleminasi atau perbaikan terhadap aktivitas yang tidak bernilai tambah atau kurang efisien. Hal ini berkaitan erat dengan masalah produktivitas perusahaan.

5. Memudahkan penentuan biaya-biaya yang kurang relevan (cost reduction), pada sistem tradisional, banyak biaya-biaya yang kurang relevan yang tersembunyi. Sistem ABC yang transparan menyebabkan sumber-sumber biaya tersebut dapat diketahui dan dieliminasi.

6. Dengan analisis biaya yang diperbaiki, piliak manajemen dapat melakukan analisis yang lebih akurat mengenai volume produksi yang diperlukan untuk mencapai impas (break even) atas produk yang bervolume rendah.

Beberapa keunggulan dari sistem biaya Activity Based Costing (ABC) dalam penentuan biaya produksi adalah sebagai berikut :

a. Biaya produk yang lebih realistis, khususnya pada industri manufaktur teknologi tinggi dimana biaya overhead adalah merupakan proporsi yang signifikan dari total biaya.

b. Semakin banyak overhead dapat ditelusuri ke produk. Dalam pabrik yang modem, terdapat sejumlah aktivitas non lantai pabrik yang berkembang. Analisis sistem biaya ABC itu sendiri memberi perhatian pada semua aktivitas sehingga biaya aktivitas yang non lantai pabrik dapat ditelusuri.

c. Sistem biaya ABC mengakui bahwa aktivitaslah yang menyebabkan biaya (activities cause cost) bukanlah produk, dan produklah yang mengkonsumsi aktivitas.

d. Sistem biaya ABC memfokuskan perhatian pada sifat riil dari perilaku biaya dan membantu dalam mengurangi biaya dan mengidentifikasi aktivitas yang tidak menambah nilai terhadap produk.

e. Sistem biaya ABC mengakui kompleksitas dari diversitas produksi yang modem dengan menggunakan banyak pemacu biaya (multiple cost drivers), banyak dari pemacu biaya tersebut adalah berbasis transaksi (transaction-based) dari pada berbasis volume produk.

f.  Sistem biaya ABC memberikan suatu indikasi yang dapat diandalkan dari biaya produk variabel jangka panjang (long run variabel product cost) yang relevan terhadap pengambilan keputusan yang strategik.

g. Sistem biaya ABC cukup fleksibel untuk menelusuri biaya ke proses, pelanggan, area tanggungjawab manajerial, dan juga biaya produk.

Suatu temuan yang konsisten dari buku akuntansi biaya tradisional adalah ketidaktepatan dalam menggunakan informasi biaya untuk menjalankan suatu pabrik manufakturing. Hal ini berbeda dengan sistem biaya ABC yang memberikan informasi biaya yang lebih akurat. Sistem biaya ABC menelusuri biaya produksi tidak langsung ke unit, batch, lintasan produk, dan seluruh fasilitas berdasarkan aktivitas tiap level. Metode penentuan biaya ini menghasilkan biaya akhir produk yang lebih akurat dan lebih realistis.

Beberapa perbandingan antara sistem biaya tradisional dan sistem biaya Activity-Based Costing (ABC) yang dikemukakan oleh Amin Widjaya dalam bukunya “Activity-Based Costing untuk manufakturing dan pemasaran”, adalah sebagai berikut:

1.Sistem biaya ABC menggunakan aktivitas-aktivitas sebagai pemacu biaya (cost driver) untuk menentukan seberapa besar konsumsi overhead dari setiap produk. Sedangkan sistem biaya tradisional mengalokasikan biaya overhead secara arbitrer berdasarkan satu atau dua basis alokasi yang non representatif.

2. Sistem biaya ABC memfokuskan pada biaya, mutu dan faktor waktu. Sistem biaya tradisional terfokus pada performansi keuangan jangka pendek seperti laba. Apabila sistem biaya tradisional digunakan untuk penentuan harga dan profitabilitas produk, angka-angkanya tidak dapat diandalkan.

3.Sistem biaya ABC memfokuskan pada biaya, mutu dan faktor waktu. Sistem biaya ABC memerlukan masukan dari seluruh departemen persyaratan ini mengarah ke integrasi organisasi yang lebih baik dan memberikan suatu pandangan fungsional silang mengenai organisasi.

4.Sistem biaya ABC mempunyai kebutuhan yang jauh lebih kecil untuk analisis varian dari pada sistem tradisional, karena kelompok biaya (cost pools) dan pemacu biaya (cost driver) jauh lebih akurat dan jelas, selain itu ABC dapat menggunakan data biaya historis pada akhir periode untuk menghilang biaya aktual apabila kebutuhan muncul.

5.Pada sistem biaya tradisional penentuan tarif suatu produk berdasar aktivitas level unit (bahan baku dan tenaga kerja). Sedangkan pada ABC System pembebanan biaya overhead berdasarkan aktivitas berlevel unit maupun non unit sehingga penentuan biaya lebih akurat karena ditelusuri ke masing-masing produk.

Sistem biaya tradisional mengutamakan satu atau dua pemacu biaya yang berbasis unit sebagai pembeban biaya sehingga menciptakan biaya produk yang terdistorsi. Distorsi yang terjadi berupa subsidi silang (cross subsidy) antar produk, satu produk mengalami kelebihan biaya (overcosting) dan produk lainnya mengalami kekurangan biaya (undercosting). Tingkat distorsi yang terjadi tergantung pada proporsi biaya overhead terhadap biaya produksi total. Semakin besar proporsinya, semakin besar distorsi yang terjadi demikian juga sebaliknya. Hal inilah yang melandasi dikembangkannya sistem biaya Activity-Based Costing.

Perkembangan aktivitas berdasarkan pembiayaan (ABC system) pada awalnya didasari oleh adanya perbaikan kecermatan dalam perhitungan biaya produk dalam perusahaa manufaktur yang pada umumnya menghasilkan banyak produk. Permasalahan yang dihadapi oleh perusahaan pada umumnya adalah bagaimana menghasilkan banyak jenis produk dengan membebankan biaya overhead pabrik ke produk-produk tersebut. Dalam aplikasi akuntansi biaya tradisional, konsep  volume-related drivers digunakan untuk membebankan biaya overhead pabrik ke pabrik, sehingga beban biaya produk yang dihasilkan dari cara pembebanan ini menjadi tidak akurat.  Pada sistem ABC menawarkan dasar pembebanan yang lebih bervariasi, seperti batch-related drivers, product sustaining drivers dan facility sustaining drivers untuk membebankan biaya overhead pabrik kepada berbagai jenis produk yan dihasilkan oleh perusahaan .  Dengan berbagai drivers yang sesuai dengan jenis produk yang dihasilkan maka akuntansi biaya dapat menghasilkan informasi beban biaya produk yang akurat, sehingga hal ini akan memudahkan pihak manajemen dalam proses pengambilan keputusan tentang harga jual dan dalam melakukan analisis profitabilitas setiap jenis produk.

Pada perkembangan selanjutnya, ABC system tidak lagi terbatas pemanfaatannya hanya untuk menghasilkan informasi beban biaya produk yang akurat. ABC sistem pada saat ini merupakan konsep yang didefinisikan secara luas sebagai sistem informasi untuk memotivasi individu dalam melakukan improvement terhadap proses yang digunakan oleh perusahaan untuk menghasilkan produk/jasa bagi customer. ABC sistem dimanfaatkan untuk mengatasi kelemahan akuntansi baiaya tradisional yang didesain khusus untuk perusahaan manufaktur. Semua jenis perusahaan (manufaktur, jasa, dagang) dan organisasi (sektor publik dan nirlaba) sekarang dapat memanfaatkan ABC system sebagai sistem akuntansi biaya, baik untuk tujuan pengurangan biaya (cost reduction) maupun untuk perhitungan secara akurat beban biaya fitur produk/jasa. Jika pada tahap awal perkembanannya, ABC system hanya difokuskan pada biaya overhead pabrik, sedangkan pada tahap perkembangan selanjutnya, ABC system diterapkan ke semua biaya, mulai dari biaya desain, biaya produksi, biaya penjualan, biaya pasca jual, sampai biaya administrasi dan umum. ABC sistem menggunakan aktivitas sebagai titik pusat (focal point) untuk mempertanggungjawabkan biaya. Oleh karena aktivitas tidak hanya dijumpai di perusahaan manufaktur, dan tidak terbatas di tahap produksi, maka ABC system dapat dimanfaatkan di berbagai jenis organisasi dan mencakup biaya di luar produksi.

Activity-Based Costing (ABC) telah dikembangkan pada organisasi sebagai suatu solusi untuk masalah-masalah yang tidak dapat diselesaikan dengan baik oleh sistem biaya tradisional. Sistem ABC merupakan suatu sistem yang baru sehingga konsepnya masih dan terus berkembang, sehingga ada berbagai definisi yang menjelaskan tentang sistem biaya ABC itu sendiri. Beberapa ahli manajemen biaya memberikan defenisi mengenai sistem biaya Activity-Based Costing sebagai berikut :

1. Wayne J. Morse, James R. Davis dan A. L. Hartgraves

Dalam bukunya Management Accounting (1991) memberikan defenisi mengenai Activity-Based Costing (ABC), sebagai sistem pengalokasian dan pengalokasian kembali biaya ke objek biaya dengan dasar aktivitas yang menyebabkan biaya. Sistem ABC ini didasarkan pada pemikiran bahwa aktivitas penyebab biaya dan biaya aktivitas harus dialokasikan ke objek biaya dengan dasar aktivitas biaya tersebut dikonsumsikan. Sistem ABC ini menelusuri biaya ke produk sebagai dasar aktivitas yang digunakan untuk menghasilkan produk tersebut.

2. Ray H. Garrison

Dalam bukunya Managerial Accounting (1991) memberikan definisi mengenai Activity-Based Costing (ABC), sebagai suatu metode kalkulasi biaya yang menciptakan suatu kelompok biaya untuk setiap kejadian atau transaksi (aktivitas) dalam suatu organisasi yang berlaku sebagai pemacu biaya. Biaya overhead kemudian dialokasikan ke produk dan jasa dengan dasar jumlah dari kejadian atau transaksi produk atau jasa yang dihasilkan tersebut.

3. Douglas T. Hicks

Dalam bukunya Activity-Based Costing for Small and Mid-sized Busines An Implementation Guide (1992) memberikan defenisi mengenai Activity-Based Costing (ABC), sebagai merupakan sebagai suatu konsep akuntansi biaya yang berdasarkan atas pemikiran bahwa produk mengkonsumsi aktivitas dan aktivitas yang menimbulkan biaya. Dalam sistem biaya ABC ini dirancang sedemikian rupa sehingga setiap biaya yang tidak dapat dialokasikan secara langsung kepada produk, dibebankan kepada produk berdasarkan aktivitas dan biaya dari setiap aktivitas kemudian dibebankan kepada produk berdasarkan konsumsi masing-masing aktivitas tersebut.

4. L. Gayle Rayburn

Dalam bukunya Cost Accounting-Using Cost Management Approach (1993) memberikan definisi mengenai Activity-Based Costing (ABC), sebagai suatu sistem yang mengakui bahwa pelaksanaan aktivitas menimbulkan konsumsi sumber daya yang dicatat sebagai biaya, atau dengan kata lain bahwa ABC tersebut adalah merupakan pendekatan kalkulasi biaya yang berbasis pada transaksi. Sistem biaya ABC itu sendiri adalah mengalokasikan biaya ke transaksi dari aktivitas yang dilaksanakan dalam suatu organisasi, dan kemudian mengalokasikan biaya tersebut secara tepat ke produk sesuai dengan pemakaian aktivitas setiap produk.

5. Charles T. Horngren, Gary L. Sundem dan William O. Stratton

Dalam bukunya Introduction to Management Accounting (1996) memberikan defenisi mengenai Activity-Based Costing (ABC), sebagai suatu sistem yang merupakan pendekatan kalkulasi biaya yang memfokuskan pada aktivitas sebagai objek biaya yang fundamental istem ABC ini menggunakan biaya dari aktivitas tersebut sebagai dasar untuk mengalokasikan biaya keobjek biaya yang lain seperti produk, jasa, atau pelanggan.

Konsep tentang ABC System berubah sesuai dengan perkembangan implementasi ABC System itu sendiri. Pada awal perkembangannya, ABC System dipakai sebagai alat untuk memperbaiki akurasi perhitungan biaya produk, namun perkembangannya terkini, ABC System telah berkembang sedemikian rupa sehingga menjadi ”cara baru dalam menjalankan bisnis”. Tabel 1. menggambarkan mitos dan realitas tentang ABC System dalam perkembangannya.

Ada dua keyakinan dasar yang melandasi ABC System :

1. Cost is caused. Biaya ada penyebabnya dan penyebab biaya adalah aktivitas. Dengan demikian, pemahaman yang mendalam tentang aktivitas yang menjadi penyebab timbulnya biaya akan menempatkan personal perusahaan pada posisi yang dapat mempengaruhi biaya. ABC System berangkat dari keyakinan dasar bahwa sumber daya menyediakan kemampuan untuk melaksanakan aktivitas, bukan sekedar menyebabkan timbulnya biaya harus dialokasikan.
2. The causes of cost can be managed. Penyebab terjadi biaya (yaitu aktivitas) dapat dikelola. Melalui pengelolaan terhadap aktivitas yang menjadi penyebab terjadinya biaya, personel perusahaan dapat mempengaruhi biaya. Pengelolaan terhadap aktivitas memerlukan berbagai informasi tentang aktivitas.

Dua keyakinan dasar yang melandasi ABC System tersebut disajikan lebih jelas  pada Gambar 3. Pada Gambar 3, menggambarkan bahwa pengelolaan aktivitas ditujukan untuk mengarahkan seluruh aktivitas organisasi ke penyediaan produk/jasa bagi kepentingan pemenuhan kebutuhan costumers. Seluruh yang digunakan untuk menghasilkan produk/jasa dinilai manfaatnya ditinjau dari sudut pandang costumers. Contoh informasi tentang aktivitas adalah: customers yang mengkonsumsi keluaran aktivitas, value-and non-value-added activities, resources driver, activity driver, driver quantity, cycle effectiveness (CE), capacity resource, budget type (fixed type, variable type, step type).

Meskipun secara teoritis dapat diketahui bahwa ABC System memberikan banyak manfaat bagi perusahaan, namun tidak semua perusahaan dapat menerapkan sistem ini. Ada dua hal mendasar yang harus dipenuhi oleh perusahan yang akan menerapkan ABC System, yaitu :

1. Biaya-biaya berdasar non-unit harus merupakan persentase signifikan dari biaya overhead. Jika biaya-biaya ini jumlahnya kecil, maka sama sekali tidak ada masalah dalam pengalokasiannya pada tiap produk.
2. Rasio-rasio konsumsi antara aktivitas-aktivitas berdasar unit dan aktivitas-aktivitas berdasar unit dan aktivitas-aktivitas berdasar non-unit harus berbeda. Jika berbagai produk menggunakan semua aktivitas overhead dengan rasio kira-kira sama, maka tidak ada masalah jika cost driver berdasar unit digunakan untuk mengalokasikan semua biaya overhead pada setiap produk. Jika berbagai produk rasio konsumsinya sama, maka sistem konvensional atau ABC System membebankan overhead pabrik dalam jumlah yang sama. Jadi perusahaan yang produknya homogen (diversifikasi produknya rendah) dapat menggunakan sistem konvensional tanpa ada masalah.

Sistem akuntansi biaya tradisional membebankan biaya overhead pabrik melalui dua tahap pembebanan yaitu pembebanan biaya overhead seperti sistem akuntansi biaya tradisional. Perbedaan antara kedua metode tersebut terletak pada dasar pembebanan (cost driver) yang digunakan. Sistem akuntansi biaya tradisional hanya menggunakan satu dasar pembebanan (cost driver) yaitu unit produksi, sedangkan ABC System menggunakan lebih dari satu cost driver sehingga informasi yang dihasilkan juga lebih akurat dan teliti. Tahap-tahap pembebanan biaya overhead pabrik pada ABC System adalah :

Tahap 1

1. Biaya overhead pabrik dibebankan pada aktivitas-aktivitas yang sesuai.
2. Biaya-biaya aktivitas tersebut dikelompokkan dalam beberapa cost pool yang homogen.
3. Menentukan tarif untuk masing-masing kelompok (cost pool). Tarif dihitung dengan cara membagi jumlah semua biaya didalam cost pool dengna suatu ukuran aktivitas yang dilakukan. Tarif pool ini juga berarti biaya per unit pemacu biaya (cost driver).

Tahap II

Biaya-biaya aktivitas dibebankan ke produk berdasarkan konsumsi atau permintaan aktivitas oleh masing-masing produk. Jadi pada tahap ini biaya-biaya tiap pool aktivitas ditelusur ke produk dengan menggunaan tarif pool dan ukuran besarnya sumber daya yang dikonsumsi oleh tiap produk. Ukuran besarnya sumber daya tersebut adalah penyederhanaan dari kuantitas pemacu biaya dikonsumsi oleh tiap produk.

Pada tahap pertama, aktivitas diidentifikasikan, biaya-biaya dibebankan kepada aktivitas, aktivitas yang berkaitan digabungkan menjadi satu kelompok, kelompok biaya sejenis dibentuk, dan tarif kelompok dihitung. Pada tahap kedua, setiap permintaan produk untuk sumber daya kelompok diukur dan biaya-biaya dibebankan kepada produk dengan menggunakan permintaan ini dan tarif kelompok yang mewakili. Namun, untuk menghindari kerancuan pada konsep dasar, kita menghindari setiap pembahasan detail dari beberapa langkah prosedur tahap pertama. Kita sekarang beralih ke penjelasan yang lebih rinci dari dua langkah pertama : (1) identifikasi aktivitas dan (2) klasifikasi aktivitas ke dalam kelompok sejenis. Bagaimana biaya-biaya dibebankan ke aktivitas dibahas dalam bagian yang berbeda.

Konsep ABC System, bahwa biaya produk ditimbulkan oleh aktivitas, baik aktivitas yang berkaitan dengan volume produk maupun aktivitas yang tidak berkaitan dengan volume produk. BOP merupakan biaya yang akan diatribusikan kepada produk berdasarkan pemicu biaya (cost drivers), bukan berdasarkan volume produk.

Aktivitas merupakan tindakan yang berulang-ulang untuk memenuhi fungsi bisnis. Setiap aktivitas dapat ditentukan sebagai value added atau non value added. Kaplan (1991), menyatakan bahwa, sistem manajemen biaya mempunyai dua sisi pengukuran kinerja, yaitu finansial dan non finansial. Pengukuran kinerja yang bersifat finansial digunakan untuk pengukuran kinerja periodik dan untuk penentuan biaya produk yang akurat. Sedangkan pengukuran kinerja non finansial dapat digunakan untuk mengembangkan dan memperbaiki secara terus menerus proses produksi dengan mengurangi non value added time. Continuous improvement ini mengacu pada falsafah pengolahan bernilai tambah (value added manufacturing), yang mengacu pada kegiatan manufaktur yang terbaik dan sederhana, sehingga sistem manufaktur menjadi lebih efisien.

Dalam value added manufaturing, pemborosan diartikan secara luas, yaitu setiap kegiatan dalam pengolahan yang tidak menghasilkan nilai tambah, seperti inspection time, waiting time dan moving time. Dengan demikian apabila tidak terdapat pemborosan maka nilai masing-masing inspection time, waiting time dan moving time sama dengan nol. Non value added dapat disebabkan oleh faktor yang bersifat sistemik, fisik dan manusiawi, misalnya mesin mempunyai sistem yang mengharuskan setiap proses produksi harus dalam batch yang besar, tenaga kerja yang kurang terampil mengakibatkan meningkatnya biaya tenaga kerja.

1.Aktivitas-aktivitas Berlevel Unit

Aktivitas berlevel unit (unit-level activities) adalah aktivitas yang dikerjakan setiap kali satu unit produk diproduksi, besar kecilnya aktivitas ini dipengaruhi oleh jumlah unit produk yang diproduksi. Sebagai contoh tenaga langsung, jam mesin, dan jam listrik (energi) digunakan setiap saat satu unit produk dihasilkan.

2.Aktivitas-aktivitas Berlevel Batch

Aktivitas-aktivitas berlevel batch adalah aktivitas yang dikerjakan setiap kali suatu batch produk diproduksi, besar kecilnya aktivitas ini dipengaruhi oleh jumlah batch produk yang diproduksi. Contoh aktivitas yang termasuk dalam kelompok ini adalah aktivitas setup, aktivitas penjadwalan produksi, aktivitas pengelolaan bahan (gerakan bahan dan order pembelian), aktivitas inspeksi.

3.Aktivitas-aktivitas Berlevel Produk

Aktivitas-aktivitas berlevel produk adalah aktivitas yang dikerjakan untuk mendukung berbagai produk yang diproduksi oleh perusahaan. Aktivitas ini mengkonsumsi masukan untuk mengembangkan produk atau memungkinkan produk diproduksi dan dijual. Contoh aktivitas yang termasuk dalam kelompok ini adalah aktivitas penelitian dan pengembangan produk, perekayasaan proses, spesifikasi produk, perubahan perekayasaan, dan peningkatan produk.

4.Aktivitas Berlevel Fasilitas

Aktivitas berlevel fasilitas adalah meliputi aktivitas untuk menopang proses pemanufakturan secara umum yang diperlukan untuk menyediakan fasilitas atau kapasitas pabrik untuk memproduksi produk namun banyak sedikitnya aktivitas ini tidak berhubungan dengan volume atau bauran produk yang diproduksi. Contoh aktivitas ini mencakup misalnya : manajemen pabrik, pemeliharaan bangunan, keamanan, pertamanan, penerangan pabrik, kebersihan, pajak bumi dan bangunan (PBB), serta depresiasi pabrik.

Cost Pool adalah kelompok biaya yang disebabkan oleh aktivitas yang bersama dengan satu dasar pembebanan (cost driver). Cost pool digunakan untuk mempermudah manajemen dalam membebankan biaya-biaya yang timbul. Cost pool berisi aktivitas yang biayanya memiliki korelasi positif antara cost driver dengan biaya aktivitas. Tiap-tiap cost pool menampung biaya-biaya dari transaksi-transaksi yang homogen. Semakin tinggi tingkat kesamaan aktivitas yang dilaksanakan dalam perusahaan, semakin sedikit cost pool yang dibutuhkan untuk membebankan biaya-biaya tersebut. Sistem biaya yang menggunakan beberapa cost pool akan lebih menjelaskan hubungan sebab-akibat antara biaya yang timbul dengan produk yang dihasilkan.

Cost pool berguna untuk menentukan cost pool rate yang merupakan tarif biaya overhead pabrik per unit cost driver yang dihitung untuk setiap kelompok aktivitas. Tarif kelompok dihitung dengan rumus total biaya overhead untuk kelompok aktivitas tertentu dibagi dasar pengukuran aktivitas kelompok tersebut.

Cost driver atau pemicu biaya digunakan untuk membebankan biaya aktivitas kepada output yang secara struktural berbeda dengan yang digunakan dalam sistem biaya konvensional. Atau faktor-faktor penyebab yang menjelaskan konsumsi overhead. Cost driver merupakan dasar yang digunakan untuk membebankan biaya yang terkumpul pada cost pool kepada produk.

Identifikasi cost driver adalah komponen yang penting dalam pengendalian biaya tak bernilai tambah. Jika kinerja individual dipengaruhi oleh kemampuannya untuk mengendalikan biaya tak bernilai tambah, maka pemilihan cost driver dan bagaimana cost driver tersebut digunakan dapat mempengaruhi perilaku para individu. Jika cost driver biaya untuk biaya setup yang dipilih adalah waktu setup, maka insentif harus diciptakan bagi pekerja agar mereka dapat mengurangi waktu setup.

Chapter 1:  Globalization

Chapter 2: Cross-Cultural Business

Chapter 3: Politics, Law, and Business Ethics

Chapter 4: Economic Systems and Development

Chapter 5: International Trade

Chapter 6: Business-Government Trade Relations

Chapter 7: Foreign Direct Investment

Chapter 8: Regional Economic Integration

Chapter 9: International Financial Markets

Chapter 10: International Monetary System

Chapter 11: International Strategy and Organization

Chapter 12: Analyzing International Opportunities

Chapter 13: Selecting and Managing Entry Modes

Chapter 14: Developing and Marketing Products

Chapter 15: Managing International Operations

Chapter 16: Hiring and Managing Employees

chapter 2 ; The Firm and Its Goals

chapter 3 ; Supply and Demand

chapter 4 ; Demand Elasticity

Chapter 5 ; Demand Estimation

Chapter 6 ; Forecasting

Chapter 7 ; The Theory and Estimation of Production

Chapter 8 ; The Theory and Estimation of Cost

Chapter 9 ; Pricing and Output Decisions: Perfect Competition and Monopoly

Chapter 10; Pricing and Output Decisions: Monopolistic Competition and Oligopoly

Chapter 11; Special Pricing Practices

Chapter 12; Economic Decision Making in the 21st Century: The “Old” Economics of the “New Economy.”

Chapter 13; Capital Budgeting

Chapter 14; Risk and Uncertainty

Chapter 15; Government and Industry: Challenges and Opportunities for Today’s Managers

Pengembangan perspektif seorang CEO tidak dapat dipisahkan dengan disiplin ilmu manajemen strategi. 5 Tugas manajemen strategi antara lain 1)Develop strategic vision and mission; 2) Set Objective 3) Craft a Strategy to Achieve Objective 4) Implement & Execute Strategy 5) Monitor; 6) Evaluate & Take Corrective Action.Seorang CEO yang hebat harus memiliki visi dan misi strategis yang “menggetarkan”, hal ini maksudnya bahwa visi strategis yang harus dimiliki harus mampu merangkul keinginan dari stakeholder sendiri dan shareholdernya. Visi yang menggetarkan disini juga berarti visi yang besar. Tugas yang kedua adalah menetapkan tujuan dari keputusan strategis meliputi bagaimana pelaksanaan agar tercapai visi tersebut. Selanjutnya ada merancang keputusan strategis dengan kompetensi yang dimiliki sehingga keputusan strategis tersebut memiliki keunggulan dibandingkan keputusan strategis para CEO lainnya.Tahapan yang keempat adalah implementasi dan eksekusi keputusan strategis. Titik yang menjadi pembeda antara implementasi dan eksekusi adalah bahwa pada saat eksekusi keputusan strategis sudah terdapat feedback dari shareholder dan stakeholder mengenai implementasi keputusan tersebut. Sedangkan tahapan selanjutnya adalah monitor dan evaluasi tindakan.

Beberapa pandangan melayangkan suatu pendapat bahwa dalam keseluruhan tugas manajemen strategis, tahapan implement and execute strategy merupakan tahapan tersulit dan paling menentukan keberhasilan suatu keputusan strategis.

The succesful of strategy execution depends on 1% inspiration and 99% perspiration

Peran CEO dalam kaitan tahapan implement and execute strategy adalah sangat besar. Peran ini tidak hanya melibatkan keahlian, kompetensi, jiwa kepemimpinan yang dimiliki oleh CEO. Seorang CEO yang hebat juga harus mengadopsikan mimpi yang futuristis mengenai keputusan strategis ke dalam tahapan ini. Beberapa tahapan yang biasanya digunakan oleh CEO untuk menjamin bahwa tahapan implementasi dan eksekusi strategis tersebut tidak berlalu secara sia sia antara lain : 1) Menetapkan Sumber Daya, pada tahapan ini seorang CEO dituntut untuk dapat melihat kemampuaan yang dimiliki oleh pelaksana-pelaksana dibawahnya secara objective. Fase ini akan menetapkan tidak hanya alokasi sumberdaya manusia tetapi bisa juga alokasi modal yang efektif dan efisien untuk strategy pengembangan unit usaha. 2) Menetapkan Kebijakan dan Prosedur untuk Memfasilitasi Strategy, pada tahapan ini seorang CEO harus dapat memilih dengan kompetensi keilmuan yang dimiliki beberapa alternative kebijakan dan prosedur yang efektif untuk mendorong tercapainya eksekusi dari strategi. Kemudian tahapan ketiga adalah mengadopsi latihan terbaik untuk pengembangan yang berlanjut, tahapan ini dapat dilakukan dengan beberapa pendekatan benchmarking; antara lain reengineering, penilaian berdasarkan total quality management, dan menerapkan konsep peningkatan yang berkelanjutan. Tahapan keempat adalah mengggunakan sistem informasi pendukung, misalnya internet, website, email,dll. Tahapan kelima adalah Manajemen kompensasi yang berupa rewards, seorang CEO yang hebat dia harus menghargai kerja keras para sumberdaya manusianya sehingga akan selalu termotivasi untuk memberikan nilai tambah bagi efektivitas dan efisiensi pencapaian tujuan perusahaan. Budaya korporasi pada tahap ke enam merupakan hal yang penting dalam perkembangan perusahaan, dimana budaya tersebut akan mendukung pencapaian tujuan dan keberlanjutan perusahaan di masa mendatang. Selanjutnya tahap ketujuh dan ke delapan adalah membentuk strategi kepemimpinan dan peningkatan kompetensi, keahlian kapabilitas yang dimiliki oleh karyawan. Pada kedua tahapan ini dapat dilakukan coaching langsung oleh CEO ataupun mengadakan pelatihan-pelatihan mengenai keahlian dan kepemimpinan.

Konsep Sustainable Bussiness Development merupakan konsep yang luas dimana didalamnya membahas bagaimana perilaku perusahaan terhadap stakeholder dan shareholder sehingga feedback yang akan dimunculkan merupakan tanggapan positif yang mendorong unit bisnis dapat berkembang lebih lanjut kedepan.Untuk dapat membangun perusahaan yang sustainable ada beberapa komponen yang menunjukkan peran dan perlu diperhatikan. Peran-peran tersebut antara lain :

Internal Bisnis Perusahaan

Pada peran ini dibahas bagaimana perusahaan dapat menilai tujuan akhir dari perusahaan tersebut, dari setiap unit bisnis, dari strategy yang digunakan hingga bagaimana menciptakan hubungan yang baik terhadap pelanggan. Pengukuran penilaian yang ada terhadap aspek yang menyeluruh ini tidak cukup dari pengukuran finansial saja, akan tetapi pengukuran – pengukuran lain seperti bagaimana pencitraaan konsumen mengenai perusahaan, prospek internal bisnis yang dijalankan hingga pada kinerja manajemen perusahaan merupakan pengukuran-pengukuran penilaian tujuan akhir perusahaan. Bagaimana perusahaan dapat tergerak untuk menilai apa yang dilakukan adalah sejalan dengan apa yang diinginkan oleh shareholder dan stakeholder merupakan aspek prioritas yang sangat penting dalam konsep sustainable business development.

Peran pemerintah

Peran yang dimiliki oleh pemerintah merupakan peran yang tidak dapat diabaikan juga dalam penerapan konsep sustainable business development. Hal ini dikarenakan pemerintah sebagai fasilitator dan regulator yang akan menjamin iklim bisnis dapat berkembang berkelanjutan. Titik respon yang ditekankan terhadap apa yang ada pada peran pemerintah ini adalah bahwa sinergisme bisnis dalam mencapai tujuan akhirnya perlu sejalan dengan apa yang menjadi “aturan main” pemerintah hingga pada saat ini. Kasus sederhana adalah mengenai undang-undang persaingan yang diatur oleh KPPU, tentunya dalam pencapaian tujuan perusahaan dimana marketshare dari suatu perusahaan adalah suatu pencapaian kinerja, suatu perusahaan yang menetapkan sustainable business development akan melihat bahwa undang-undang yang ditetapkan merupakan suatu titik balik agar keunggulan atas produk atau jasa yang dimiliki memiliki perbedaan dengan perusahaan lainnya sehingga dalam strategi marketing yang ditetapkan perusahaan ini memiliki aware dan fokus pada bagaimana cara meningkatkan keunggulan tersebut tanpa melakukan konsolidasi yang dilarang menurut undang-undang. Implikasi yang akan muncul tentunya keunggulan perusahaan dibandingkan dengan perusahaan lain akan lebih positif.

Masyarakat

Dalam pencitraan bagaimana sustainable business development dapat diterapkan kepada masyarakat, pihak perusahan harus dapat membina hubungan yang baik dengan masyarakat itu sendiri. Isu terkait dengan peran ini adalah corporate social responsibility yang akhir-akhir ini berkembang dimana menunjukkan bagaimana perusahaan menunjukkan budi pekerti dan pengabdian yang tulus kepada masyarakat.

Sebenanya perbedaan yang penting yang harus selalu diterapkan adalah bagaimana cara pandang kita terhadap suatu masalah. Ketika kita menempatkan masalah sebagai sesuatu yang fenomenal dan wajar maka ketika dihadapkan atas suatu masalah, orang tersebut akan berupaya melihat masalah sebagai sesuatu yang memang sudah biasanya harus dilalui dan dipecahkan. Beberapa tanggapan lain mengenai pandangan dalam menghadapi masalah adalaha bahwa ketika permasalahan muncul , hal yang pertama kita lakukan adalah selalu optimis bahwa permasalahan ini dapat dan harus dapat diselesaikan dengan baik. Pada cara pandang kedua ini lebih menekankan pada sisi challenger dari kepribadian seseorang. Implikasi yang akan muncul apabila seseorang bersikap untuk selalu menghadapi masalah dengan sisi challenger dan menyukai masalah tersebut adalah orang tersebut akan terbiasa dan merasa bahwa permasalahan itu belum seberapa pantas untuk dapat membuat semuanya menjadi berhenti untuk belajar dari kehidupan. Beberapa orang juga ada yang berpendapat bahwa munculnya suatu permasalahan yang sedang kita hadapi adalah suatu kemungkinan untuk pengembangan diri kita sendiri. Beberapa tips untuk menjadi manusia dengan berbagai cara pandang yang positif mengenai tanggapan terhadap suatu permasalahan adalah  yakin, sabar, kompeten, kreatif, dan tegas. Beberapa dari kta sangatlah apriori pada kemampuan diri sendiri, hal tersebut menyebabkan kita ragu untuk melakukan sesuatu dan apada akhirnya menghambat perkembangan diri. Salah satu hal yang harus kita lakukan untuk maju adalah jangan mengambil suatu pekerjaan berdasarkan kemampuan kita, tapi berbuatlah sesuatu yang membutuhkan lebih dari kemampuan kita, maka kita akan mengeluarkan seluruh kemampuan kita yang tak diduga sebelumnya.

Didalam dunia bisnis, sebuah permasalahan adalah sebuah solusi. Solusi disini dimaknakan bahwa ketika permasalahan menerpa bisnis atau usaha yang kita jalankan, hal itu merupakan solusi yang terbaik untuk kesempurnaan bisnis yang kita jalankan. Seperti yang kita ketahu bahwa pada umumnya masalah bisnis adalah masalah dalam memulai suatu usaha, mengelola, dan mengembangkan suatu bisnis dimana dapat dikategorikan sebagai berikut :1)Masalah memulai suatu bisnis; 2)masalah dalam pengelolaan ; 3) Masalah mengembangkan : sistem, mitra, kanibal, bubble phenomenon. Beberapa hal yang dapat kita lakukan untuk mengatasi permasalahan tersebut sebagai suatu tantangan didalam dunia bisnis yaitu 1) Pilih keyakinan yang sesuai dengan keinginan kita; 2)Abaikan fakta negatifnya. Keberanian dalam mengambil keputusan dalam berbisnis adalah suatu hal yang pasti harus dilakukan. Jika didalam bisnis itu  resiko, maka resiko dapat diibaratkan permasalahan, ketiadaan resiko maka tidak akan pernah ada jalan pengembangan bagi suatu bisnis. Hal ini sama dengan permasalahan, ketika hidup adalah tidak dapat terlepas dari permasalahan tentunya suatu masalah yang muncul adalah pemaknaan hidup itu sendiri, sebaliknya ketiadaan masalah merupakan awal dari akhir kehidupan.

Dalam membangun personal branding, setiap orang harus mengetahui apa itu tujuan akhir dari personal branding yang ingin dibangun. Secara spesifik dicontohkan apabila dikaitkan dengan kinerja yang kita miliki, tujuannya dapat berupa membangun kepercayaan orang lain terhadap kita dalam kaitanya pelaksanaan tugas dan kerja. Yang harus dilakukan adalah kita harus meningkatkan kompetensi dan kinerja kita itu sendiri, jadi secara langsung setiap proses yang kita lakukan mengandung dua unsur tersebut. Proses pembelajaran merupakan suatu proses yang tidak akan pernah berakhir, akan tetapi disini bukan berarti bahwa ketika kita melakukan suatu kesalahan, kita harus selalu mengambil hal tersebut sebagai suatu proses belajar dan selalu mengulang kesalahan tersebut. Peningkatan kompetensi disini mengartikan bahwa setiap proses pembelajaran tersebut disana terdapat nilai-nilai baru dimana nilai tersebut dapat digunakan untuk menjadikan kinerja kita selanjutnya lebih sempurna dan lebih efisien.

Personal Branding sangat erat kaitannya dengan tahapan pembangunan karir seseorang. Pilihan untuk menjadi entrepreneur atau intrapreneur keduanya sangat membutuhkan personal branding. Beberapa komponen yang harus diperhatikan dalam membangun personal branding adalah :

1. Kompetensi :   Peran dan kemampuan kita merupakan titik balik dari personal branding kita dimata orang lain. Kedua hal tersebut yang dapat membedakan kita dengan orang lain. Oleh karena itu dalam peningkatan personal branding, peningkatan pembangunan peran dan kemampuan yang kita miliki memiliki akselerasi yang positif
2. Standard : standar disini  dimaksudkan bahwa tolak ukur, ukuran-ukuran sifat yang mempengaruhi opini orang terhadap apa yang kita lakukan. Nilai tambah yang dapat kita berikan kepada orang lain juga merupakan komponen standar misalnya kedisiplinan, jujur, loyal, konservatif.
3. Gaya : disini dimaksudkan bahwa gaya komunikasi yang kita lakukan selama ini. Komunikasi adalah sangat mempengaruhi penilaian orang terhadap kita, bagaimana cara kita berhubungan dengan orang lain, misalnya adalah egoisme, antusiasme, kesabaran, emosional akan membidik penilaian orang terhadap kita. Hal ini tentunya bisa berdampak positif dan negative.

Keterkaitan antara ketiga komponen merupakan hubungan yang sangat erat dalam pembentukan personal branding seseorang. Kompetensi dan standar yang kita miliki merupakan penilaian seseorang yang berkaitan dengan keobjektifan dan pengetahuan yang kita miliki. Akan lebih sempurna apabila kedua komponen tersebut kita tuangkan ke dalam gaya. Gaya elegan seseorang akan lebih memberikan impression apabila dalam gaya tersebut terdapat sisi kompetensi dan standar yang tinggi. Dan secara otomatis, apabila hal tersebut terus kita lakukan maka penilaian orang yang tidak lain adalah personal branding, akan memiliki nilai yang baik.Implikasi yang akan muncul ketika personal branding seseorang itu positif dimata orang lain adalah proses pengembangan diri tersebut akan lebih mudah. Market Value yang dimiliki oleh seseorang tersebut juga akan tinggi.

Pembahasan diatas menunjukkan bahwa komponen personal branding merupakan komponen-komponen yang bisa dibangun, bukan berdasarkan bakat atau anugerah. Maka untuk dapat membangun personal branding, sebaiknya kita mengenal diri sendiri dan keinginan stakeholder. Maka akan lebih memudahkan jika melakukan analisis SWOT pada diri kita sendiri. Kita kenali apa strength, weakness, opportunities, dan threats pada diri kita, kemudian berangkat dari hal tersebut maka kita bangun personal brand.

Fundamental analisis tidak cukup mewakili keputusan untuk mengelola saham, teknik kedua yang dapat digunakan adalah analisis teknikal. Analisis teknikal ini digunakan untuk mengidentifikasi dan membaca arah pergerakan harga saham melalui studi harga pasar dan historis volume perdagangan yang terjadi di pasar modal. Pergerakan saham dapat ditampilkan dalam bentuk Line Chart ( yang merupakan grafik garis yang menggambarkan last price, median price, typical price atau weighted close ), Candlestick dan OHLC dimana merupakan gambaran perkembangan pergerakan harga saham dari satu hari (open, high, low, close price) . Analisis teknikal ini dapat dikategorikan berdasarkan kegunaan yaitu : sebagai alat identifikasi bullish (bearish), alat identifikasi kekuatan trend, alat identifikasi volatilitas, dan alaat identifikasi overbought. Identifikasi bullish (bearish) digunakan untuk melihat apakah pasar dalam keadaan bullish atau bearish melalui titik moving averagenya. Indentifikasi kekuatan trend menggunakan average Directional Movement Index (ADX) yang menunjukkan intensitas trend penekanan harga, apakah trend penekanan kenaikan harga atau trend penekanan penurunan harga yang terjadi. Identifikasi volatilitas merupakan identifikasi yang digunakan untuk menggambarkan tingkat volatilitas harga saham dimana dalam identifikasi volatilitas digambarkan melalui dua indikator yaitu Chaikin Volatility dan Donchian Channel Width. Indikator yang terakhir adalah indikator teknikal yaitu dilihat berdasarkan Commodity Channcel Index (CCI) yang menunjukkan titik jenuh beli dan titik jenuh jual, dan Slow Stochastic yang menunjukkan kapan sinyal beli dan jual dapat dilihat.
Secara umum dapat dilihat juga kelemahan berdasarkan dua analisis untuk mengelola saham di pasar modal. Kelemahan pada Analisis Fundamental adalah butuh waktu yang panjang untuk memperoleh informasi dan seringkali analisis yang dimunculkan bersifat subyektif karena melibatkan pendapat banyak orang. Sedangkan kelemahan dari analisis teknikal adalah sangat bergantung pada kemampuan chartist yang memngimplikasikan bahwa tiap chartist memiliki metode yang berlainan dan masing-masing belum tentu cocok diterapkan, lebih cocok untuk diterapkan pada long term period of trading, dan sulit diterapkan pada pasar yang tidak efisien.

Pencapaian tingkatan top management pada perusahaan dimasa sekarang tidaklah mudah. Tahapan – tahapan yang harus dilalui adalah suatu rangkaian proses pengembangan kepemimpinan. Menurut beliau untuk dapat mencapai top management terdapat dua jalur yang dapat di lewati, jalur sebagai pengusaha atau jalur sebagai pekerja. Penetapan pilihan tersebut merupakan penetapan strategis yang menentukan langkah kita kedepan. Untuk dapat membentuk seorang CEO professional beliau memberikan beberapa tips-tips yaitu :1) membangun teamwork yang kuat; 2) mampu mengatur tingkat pencapaian dan 3) menciptakan peluang, menghadapi tantangan serta memiliki rencana darurat.
Kompetensi yang harus dimiliki oleh seorang CEO harus harus mencakup beberapa aspek kepemimpinan, yaitu expert, teamwork, advise dan network.Sebagai seorang CEO, expert disini memiliki arti bahwa kemampuan dan wawasan seorang CEO tidak hanya sebatas pengambil keputusan akan tetapi juga mampu memiliki wawasan yang luas dalam setiap lini unit bisnis yang dijalankan. Sedangkan aspek teamwork , seorang CEO harus mampu berkolaborasi dengan semua tingkatan karyawan sehingga teamwork yang dibangun tidak hanya pada tataran top management saja, akan tetapi juga pada tingkatan pelaksanaan dan pengkoordinasian kerja. Pada aspek ini seorang CEO diharapkan mampu membangun teamwork yang efektif dan efisien untuk pencapaian sasaran dan tujuan perusahaan.Aspek selanjutnya adalah advise, pada aspek ini seorang CEO harus mampu menerima saran dan kritik yang membangun dari lingkungan perusahaan. Aspek network mengartikan bahwa seorang CEO harus mampu memiliki jaringan yang luas, tidak hanya pada bidang usaha yang ditekuni tetapi juga pada lini bisnis lain yang tidak memiliki keterkaitan yang erat.
Seorang CEO harus memiliki ide, visi dan inisiatif untuk pengembangan bisnisnya. CEO juga harus memiliki beberapa strategi untuk menciptakan excellence company. Strategi excellence company disini diartikan sebagai strategi yang berbeda dengan apa yang dilakukan oleh perusahaan lain dimana memberikan nilai tambah bagi perkembangan bisnis yang ditekuni. Hal yang pertama harus dilakukan adalah padamkan api, artinya hentikan bisnis yang merugi, restrukturisasi hutang, fokus pada persepsi pasar dan kompetensi diri, serta mulai dengan kinerja operasional yang positif. Tahapan kedua, tanamkan visi dengan orientasi/paradigma bisnis, berpikir besar dan tujuan besar, langkah awal yang berat namun teridentifikasi, pilihan untuk di dalam atau di luar tim serta sistem reward dan teamwork. Tahapan ketiga, tingkatkan kredibilitas dengan memiliki prinsip lebih baik dan lebih baik, prospektif stakeholder untuk tumbuh bersama, dan komunikasi dan image yang semakin menguat (efek snowball); keempat, pemain dominan (loyalitas segmen pasar, ekspansi, pilihan stakeholder, trendsetter). Tahapan kelima yang dapat dilakukan seorang CEO adalah memanfaatkan kompetisi dengan kontrol kompetisi, daya adaptasi terhadap inovasi, dan akuisisi; serta tahapan keenam, adaptasi terhadap krisis denagn melakukan stand point terhadap krisis, konsolidasi cash dan aset, memberikan kinerja yang sifatnya “full speed” pada kondisi kompetisi baru, dan pole position saat periode recovery.